Miroslav Kopecký (Na Pašince): Dobrá restaurace si hosty najde, ať je kdekoli

Restaurace Na Pašince je rodinným penzionem provozovaným již od roku 1995.  Restaurace si tak v průběhu 25 let prošla různými omezeními, styly vedení a přístupy ke gastronomii v České Republice. Nyní si musí opět projít zkouškou v podobě koronavirové pandemie a uzavření všech restauračních provozů.

Pan Miroslav Kopecký pro svou restauraci žije a jen tak se nevzdá. Také díky tomu je v současné době Pašinka efektivnější než kdy dříve.

Na webových stránkách restaurace máte uvedeno, že se řídíte krédem „SVŮJ ÚSPĚCH HODNOŤ PODLE TOHO, ČEHO JSI SE PRO NĚJ VZDAL”. Zajímá mě tedy, čeho jste se musel vzdát vy?

Posledních 30 let jsem musel obětovat každodenní rodinný život. Neměl jsem dostatek času na výchovu svých dětí. Pokud chce někdo dosáhnout určitého úspěchu, je potřeba „něco“ obětovat. Především na začátku.

Máte 30 leté zkušenosti v rakouských hotelích, bruselské restauraci a pražském hotelu Hilton. V čem vám byly tyto zkušenosti přínosem při rozjezdu vlastního podniku? 

Základem byla má pracovní zkušenost v Rakousku, kdy jsem se dokázal vzpamatovat ze socialistického* způsobu gastronomie. Celkově musím říct, že mi to otevřelo oči. Dozvěděl jsem se, jak má fungovat moderní pohostinství, moderní rodinná restaurace.

Práce v hotelu Hilton mě naučila, jak řídit lidi, jak zvládat ekonomiku a nebát se přicházet s něčím novým. Nesmím zapomenout ani na to, že jsem se zdokonalil v několika cizích jazycích.

(*socialistické způsoby=stanovené ceny, normy především na nová jídla, krádeže)

Jak v gastronomii můžete uplatnit cizí jazyky?

Myslím si, že umět nanejvýše anglický jazyk, je v dnešní době základ. Já jsem se naučil anglicky, německy a základy francouzštiny. Mám rád přísloví “kolik jazyků umíš, tolikrát jsi člověkem”. Umět jazyky mi dává možnost profesně růst, ať už se jedná o komunikaci se zahraničními klienty, nebo možnost čerpání inspirace ze zahraničních zdrojů. V České republice bohužel zatím ta informovanost z oblasti gastronomie tak velká není. 

Rozhodl jste se chopit provozu vašeho hostince. Jak přemýšlíte nad restaurací jako nad konceptem? 

Začínali jsme před 25 lety jako hostinec zaměřující se na tradiční české pokrmy,v té době jenom minimum restaurací vařilo taková jídla . Nicméně s postupným vývojem bylo třeba náš podnik modernizovat a přizpůsobit se nové klientele a jejich požadavkům. Myslím si, že je důležité stále sledovat trh nejen u nás, ale i v zahraničí a přirozeně se vyvíjet.

Když uvaříte 25 gulášů a 20 jich zbude, tak je asi někde něco špatně. Reagujeme na poptávku našich zákazníků. Momentálně tedy máme v nabídce výběr, který si klientela sama žádala, jako jsou: 2-3 jídla z klasické české kuchyně, těstoviny, steak, bezmasý pokrm. Vše připravujeme “moderněji”.

Jak se perete s nynější situaci je možno se dočíst v článku Seznam zpráv, ale mimo momentální situaci, srazilo vás již něco na kolena za dobu podnikání? 

Nedá se přímo říct, že by bylo něco zásadního, co by nás srazilo na kolena. Jednalo se spíše o situace, které nás zpomalily (např. najednou se začaly opravovat všechny přístupové cesty kolem našeho penzionu). Základem je si však z toho vzít ponaučení a pokračovat dál.

V článku je také možno se dočíst, že jste začali prodávat housky/rohlíky, z důvodu, že o chleba nebyl takový zájem. Proč si myslíte, že po chlebu nebyla poptávka tak vysoká? Z čeho jste vycházel při kalkulaci rohlíku?

O chleba by zájem byl, ale nepodařilo se nám ho upéct v odpovídající kvalitě. Bylo potřeba najít rychlé řešení, to jsme našli v rohlících a houskách. Cena rohlíků odpovídá své kvalitě a nákladům na jejich výrobu.

Při stanovování ceny rohlíku jsem vycházel především z toho, kolik je potřeba vyrobit a prodat rohlíků, aby byly uhrazeny mzdové náklady na zaměstnankyni, pro kterou jsem momentálně neměl práci. Počítal jsem tedy primárně s náklady na suroviny a mzdové náklady.

Začali jste prodávat tříchodové menu, čímž jste zajistili náhradu v propadu tržeb za nápoje. Zajímá mě, jak reagovali zákazníci na zvýšenou cenu 195 Kč v průměru, jaká byla cenová citlivost? 

Tříchodové menu jsme nabízeli stále za přibližně stejnou cenu. Nicméně bylo dané. Rozdíl oproti dřívějšku je ten, že lidé v současnosti mají možnost výběru z více jídel. Mohou si de-facto sestavit vlastní menu z několika předkrmů, polévek, hlavních jídel a dezertů. Prodej tříchodového menu se oproti minulosti zvýšil průměrně 3 -4 krát.

Obdivuji, že jste jednal a šel sám osobně do kuchyně, tohle mnoho majitelů nedělá a pouze čeká, co bude dále. Myslíte si, že jste se zachoval správně? (Že pokud se „potápí“ podnik, každý majitel by měl navlíknout montérky a jít pracovat s týmem, v podstatě tam kde začínal?) V čem bylo toto rozhodnutí přínosné? 

Ano, jednal jsem správně. V krizových chvílích je třeba jít osobním příkladem.  V kuchyni jsem byl občas i dříve, ale umývat černé nádobí nebo čistit zeleninu jsem často nedělal.

Je však dobré mít a poznat pohled z druhé strany a vžít se do role svých lidí. Vždy se najde něco, co lze dělat mnohem rychleji a efektivněji. Příklad efektivity: a) V režonu zůstávala horká voda, kterou jsme doposud zbytečně vylívali. Nyní ji zužitkováváme k předmytí hodně znečištěného (černého) nádobí, které až posléze dáváme do myčky. b) Když ráno není práce pro servírky a číšníky, jdou pomoci kolegům do kuchyně.

Chce to mít otevřené oči a přemýšlet trochu jinak.

Jak lze specifikovat správného restauratéra (majitele gastro podniku) dle vás? 

Odborné znalosti, autorita, dokáže motivovat a měří všechny stejným metrem.

Tvoříte menu na základě sezónních potravin? Pokud ano, proč? 

Menu obměňujeme každý den, proto stálý jídelní lístek chybí. Tím pádem dokážeme reagovat na sezónnost okamžitě. Myslím si, že by to tak mělo být, nevymýšlet vymyšlené a  řídit se vlastní hlavou.  

Mohl byste srovnat vliv lokality na restauraci v menším městě jako Kutná Hora ve srovnání s velkoměstem Prahou, kde jste pracoval v Hiltonu? 

V dnešní době je lokalita naší restaurace výhodou. Jeden kamarád v Rakousku mi říkával, jestliže si budeš otevírat restauraci, nezapomeň na parkoviště. V dnešní krizové době se to jenom potvrdilo, hosté mohou prakticky dojet až k výdejnímu okénku. Hilton a Pašinka je něco úplně jiného, jiná klientela, ale služba je to naprosto stejná.

Jak lze proti špatnému umístění, lokalitě bojovat? 

Dobrá restaurace si hosty najde, ať je kdekoliv.

Kolik procent vašich příjmů tvoří prodané produkty prostřednictvím „online obchodu“? 

Z online obchodu nám plyne 8% příjmů. Nejvíce příjmů nám však plyne ze spokojených klientů, kteří nás doporučují dále.

Jak se o vás dozvídají noví zákazníci? Jak se snažíte oslovit nové návštěvníky? 

Noví zákazníci se o nás mohou dozvědět přes sociální sítě (Facebook, Instagram), webové stránky a především doporučení mezi známými.

Také organizujeme tématické večery. Když se pořádají, vyvěšujeme velkou informační plachtu.

Offline letáky neděláme.

Také zmiňujete, že brainstorming přinesl zajímavé nápady. Zajímá mě, s kým jste brainstorming dělal a jakým způsobem jste motivoval zaměstnance k aktivní účasti při brainstormingu? Jak všeobecně motivujete zaměstnance k výkonu? 

V pondělí,  náš třetí otevřený den v krizového stavu, jsem  uspořádal mimořádný komunikační meeting a všem  vysvětlil vážnost situace, že jestliže chceme přežít,  je třeba vymyslet něco netradičního, nebo  budeme nucení zavřít. Já nadhodil téma např. pekárna a každý začal něco přidávat a vzájemně se doplňovat,  jak to zrealizovat. Naše restaurace byla v 90. letech proslulá pečenými koleny, proč to nyní neoprášit a nezkusit je připravovat s sebou?

Myslím si, že pochvala a poděkování za odvedenou práci je někdy více než-li hmotná odměna. Jestliže se však restauraci daří a zisk se zvyšuje, mělo by se to projevit také na výplatní pásce. Důležité je dbát také na rozvoj svých zaměstnanců. U nás to jsou kurzy angličtiny, návštěvy zajímavých a nám přínosných restaurací, ochutnávky vín, pravidelné komunikační meetingy atd.

Jak lze vzdělávat zaměstnance v obsluze k tomu, aby se stali lepšími obchodníky a uměli potřeby návštěvníků lépe pochopit a vaše služby prodat? 

Viz má odpověď výše. Nyní např. při objednávání jídel po telefonu je to jako objednávky v hotelovém Room service.

Co to podle vás vypovídá o restauracích (gastro podnicích), které po této krizi zaniknou? 

Mají neschopné vedení. Vždy lze najít nějaké řešení a přijít s něčím novým.

Co musejí podniky udělat, aby podobné krize zvládaly a dva měsíce bez příjmů je nepoložily? 

Myslet „out of the box“ a přijít s netradičním řešením.

Kdybych vám řekla, že je ještě stále plno restauračních provozů a to i mnohem větších zařízení, které nevyužívají sociální média (FB, IG), co byste mi na to řekl? Co byste těmto majitelům vzkázal?

Vzkázal bych jim, že žijeme v 21. století.

A pokud vás rozhovor s vedením restaurace zaujal, Pašinku můžete navštívit v Kutné Hoře. 

Zdroj obrázků: Facebooková stránka Restaurace Na Pašince, webová stránka pasinka.com